El capital riesgo abraza la inversión responsable como palanca para acelerar la rentabilidad

Poner en marcha una estrategia de sostenibilidad en aquellas empresas donde invierten. No sólo por considerar que puede derivar en un resultado positivo para la sociedad -que también-, sino porque es una herramienta más para conseguir mayor rentabilidad una vez vuelvan a colocar el cartel de ‘se vende’ en esas empresas.

Este es el camino que está siguiendo el ‘venture capital’ y ‘private equity’, las firmas conocidas como capital riesgo.

El objetivo es que, “después de pasar nosotros por una compañía, los ‘stakeholders’ la miren y digan que es una compañía mejor para todos, desde los accionistas, proveedores hasta los clientes”, explica Oriol Pinya, consejero delegado y socio fundador de Abac Capital en declaraciones a SOCIAL INVESTOR.

“Antes se percibía como otro ‘reporting’, un coste más. Y, ahora, como una oportunidad para que la compañía valga más”

Un proceso hacia la implementación de los principios ESG (Environmental, Social & Corporate Governance) que se hace especialmente relevante en un contexto como el actual, donde la crisis económica provocada por la pandemia de coronavirus ha influido a la baja en este segmento de inversión.

La crisis impacta en las operaciones de ‘private equity’

Así lo indican las cifras del ejercicio que acaba de concluir. El año 2020 se cerró con un recorte de las inversiones de capital riesgo de un 35%, hasta situarse en los 5.561 millones de euros, según los datos publicados esta semana por la patronal del sector, la Asociación Española de Capital, Crecimiento e Inversión (Ascri).

Una rebaja marcada por la incertidumbre social y económica que, además, supone un cambio de tendencia porque los dos ejercicios anteriores marcaron sendos récords en los volúmenes de inversión de estas firmas.

Como referencia, en el conjunto de este último ejercicio se cerraron 765 operaciones, prácticamente las mismas que en el año anterior.

De esta forma, el segmento del capital riesgo se mueve en un nivel muy similar en cuanto a número de transacciones, pero son de un importe global menor. Por ello, las herramientas para rentabilizarlas se dibujan aún más relevantes.

Esa es la opinión sobre la relevancia de la ESG la traslada Oriol Pinya quien, además de encabezar Abac Capital es vicepresidente de Ascri.

En cuanto a la firma en sí, Abac echó a andar en 2014, con socios procedentes de Apax Partners y un primer fondo destinado a inversiones por valor global de 320 millones de euros. Este fondo, hasta el momento ha invertido en una decena de empresas.

Una de ellas es Bear & Food una plataforma de cadenas de restauración que tiene en cartera enseñas como Gambrinus, Cervecería Cruz Blanca, La Chelinda o Tommy Mel’s y que alcanza los 400 establecimientos.

El ‘plus’ de las participadas en el momento de venderlas

Abac Capital es una de las firmas que han trazado una hoja de ruta para aplicar criterios ESG en las empresas en las que invierten. “Antes se percibía como otro ‘reporting’, un coste más. Y, ahora, como una oportunidad para que la compañía valga más”, argumenta Oriol Pinya.

No pone una cifra a esa rentabilidad añadida. “No es el 50% pero tampoco es el 5%. Es un plus”, indica. “Te pagan un múltiplo sobre beneficios más alto, porque los operadores industriales que pueden comprar ven que hay ese plus. Saben que no es barniz, sino que la compañía tiene un propósito, unas palancas, una cultura corporativa que les interesa”, argumenta. “También es ahorro y menos riesgo”, añade.

En cuanto a cómo es el proceso para poner en marcha esa estrategia en las compañías, el responsable de Abac Capital enumera cuáles son las etapas.

“En la ‘due diligence’ [la valoración de la compañía previa a la adquisición] ya hacemos un diagnóstico y decidimos si invertimos o no. Ya sea un problema medioambiental o porque sea un sector donde no queremos estar, porque las cosas no son blancas o negras, hay grises”.

Señala que su firma descarta inversiones en sectores como el tabaco o la pornografía. También que, después de analizarlas, ha descartado empresas por su foco de actividad. Una, por ejemplo, correspondía a una empresa vinculada al negocio de las discotecas; otra, porque fabricaba componentes para la industria armamentística. “No queríamos estar en esos consejos de administración”, asume.

KPI medibles con foco en la E y la S de la ESG

“Después, hacemos un diagnóstico y elaboramos un plan de 100 días para mejorar en las tres letras. Es decir, mejorar las métricas financieras y en las tres letras de ESG”, matiza. “En cada participada escogemos cuatro o cinco ODS [Objetivos de Desarrollo Sostenible] y nos ponemos objetivos medibles».

“Te pagan un múltiplo sobre beneficios más alto, porque los operadores industriales que pueden comprar ven que hay un plus»

En cuanto a estos, indica que la firma mide hasta 60 KPI (‘key performance indicator’ o indicadores clave de rendimiento) “que medimos con distinta frecuencia y, en cada participada, hay un responsable de ESG”.

“Cuando llevamos un año, el programa ya está funcionando. Pero esto no se acaba nunca. Dos veces al año discutimos en cada participada, analizando los mapas de riesgo, para ver dónde hay que mejorar”, asume.

En cuanto a esos KPI, Anna Pellicer, analista venture y de sostenibilidad de la firma de inversión, indica que el 20% de esos indicadores corresponden a Governance. Es decir, a la G de la ESG. “Es el más bajo porque conlleva más estructuras y procesos. Es un proceso más acotado”, apunta.

“El resto, el peso entre E y S es bastante similar. En ‘utilities’ pesa más los consumos, por ejemplo, o las emisiones. En empresas donde hay más riesgo de accidentes, en cambio, pesa más la S”, explica Pellicer.

En cuanto a un ejemplo concreto del modelo de implementación de esa estrategia en ESG, Pinya apunta la inversión de Abac en Metalcaucho, que vendió en 2019. Se trata de una compañía enfocada en la distribución de recambios de automóvil.

“Cuando llegamos había 100 empleados, 99 eran hombres. Le preguntamos al fundador de la compañía y decía que es un trabajo muy físico”, explica “Cuatro años después, cuando vendimos la compañía, mejoramos métricas de sostenibilidad y me siento orgulloso de que un tercio de la plantilla fueran mujeres”.